5月23日，由国家能源局科技装备司指导，中国能源研究会、中关村管委会、中关村海淀园管委会支持，中关村储能产业技术联盟（CNESA）主办的“储能国际峰会暨展览会2017”在国家会议中心·北京隆重开幕。深圳科陆电子科技股份有限公司副总经理张抒阳发表主题演讲。以下为演讲内容：

　　大家好，我是张抒阳，在我开始讲之前，先介绍一下我自己，我10年前去的美国，现在我住在旧金山，在我加入科陆之前，我是比亚迪的员工，比亚迪有140兆瓦这样一个调频的项目，我负责科陆的全球市场。

　　今天的演讲关于海外储能项目当中的七大误区，我主要的受众是中国一些公司，我现在在科陆电子负责科陆的海外市场，在20分钟之内给大家讲清楚一个问题，在做储能年份当中，看到、遇到、经历过有血有肉的，很多时候是血淋淋的经验教训，希望给大家有一些启示。

　　第一点我们在海外做销售，基本上对于我来讲，我遇到一个客户，很少的情况下我念PPT，我的第一个事情，告诉他我们所有的经验，我们犯的错误。对于客户来讲非常重要的一点，把自己跟大家区分开来。比如说2009年某一个项目犯了一个项目，2014年某一个项目犯了一些错误，回家做了一些整改，现在的我们和过去的我们不一样。现在我也按照这个思路跟大家讲解这个过程。

　　大家相对来说，很多的电池厂汽车商在国内，都是对国外的市场有兴趣，有很多的同仁跟我聊天，我听过所有做海外的理由当中，最常见有三个，但是这三个理由都是不够好的理由，我先举例说明一下，第一的最常见的理由，动力电池厂找到我们说，我现在产能过剩，能不能在海外把产能消化掉，这是比较危险的想法，正确的逻辑，在公司制定业务的时候，充分考虑到自己的长处和劣处，有这个规划，然后再有条件创造自己的产能，而不是反过来，如果反过来做的话，后面会遇到相当多的问题，因为一开始思路的基础不是太端正。

　　第二个常见的情况，很多的电池厂技术非常高，他们负责人跟我们讲，电信的公益怎么样，产量有多少，技术水平多么厉害，这一条非常好的，但是不足以成为做海外的理由，以我个人的经验，在海外谈项目和业务，我统计下来最多10%的时间，我们在谈电池本身的公益，90%的时间，我们在谈如何利用电池系统、储能系统外部特性，为客户创造一个实实在在可以计算过来的价值。更多的争论在于，项目上出现的风险，我们怎么去量化它，开发商想把风险推给储能系统集成商，我们又想把风险转嫁到开发商的头上，在这个上面的谈判花了特别多的时间，极少有人坐下来谈电池的工艺。

　　第三个常见的情况，有的公司说我们在中国相当成功做了多少项目，这一条非常好，不足以做海外的理由，很多海外的客户本能认为中国的项目代表你们在中国的成功，但是在国外需要完全不同的思想意识、做事方法，因为在中国做电池的销售和在海外完全不一样，在海外真正需要的销售或者是项目开发人员对电力市场相当了解，但是中国主要就是动力电池为主，中国的成功往往不能让客户信服，在海外也能够达到成功。

　　但是如果你在中国做的足够大，公司资产足够多，这个有好处的，因为到最后有些项目需要银行的融资和贷款，这件事情有所帮助。

　　因为之前也有很多的嘉宾讲过海外市场的分析，我简单讲一下，我对海外市场，我从项目的角度解释一下，现在我认为全世界最好的市场显然是欧美，美国主要的市场主要有两块，一块是大型电网系统的项目，每年有稳定的量，100到200GWh，缺点是基本上都是投标项目，投标项目意味着什么？只要你过这个门槛，价格的东西特别重要，到最后就是低价中标，中了标做了项目，有可能不赚钱，赔本赚吆喝。

　　在美国第二块市场是商用，利润率相对高一些，但是难点就是市场现在的构架相当的复杂，需要在里面找到合适的伙伴，有正确的（英）所以有一定的复杂的度不是很简单过去销售。

　　在欧洲，我认为就是两块，一个是德国的互用，有互用的系统，做互用的模组这方面方式可以进去，但是这两种方式非常大，因为面对的客户面对的竞争对手都是不一样，所以去之前想好，你是想买模组、电芯、还是卖系统，你的伙伴是谁？你的优势是什么。

　　第二个就是英国的调频市场，目前全谁最好、最实际的大家能看得到的市场。排在第二位是澳大利亚，刚才有澳大利亚专家来解释，澳大利亚在大型互用技术上有前景，澳大利亚有一个缺点显现出来了，玩儿的人太多了，澳大利亚的互用开始价格战了。这是一个现状。

　　接下来是日本，日本容量很大，中国公司派人去跑难度非常大，一定在当地找合作伙伴。

　　环太平洋小岛，很多人不知道的，每年有稳定的储能的量，主要是亚洲发展银行基金，刚刚关岛种了一个30GWh的大项目，我们去年也在（英）投这个项目，这个项目就是在遍布新西兰周围的小岛，非常富裕，一般人不知道，这一块每年有稳定的量。

　　我个人认为东南亚还有其他的国家排在第二等级，因为经济的原因、电网本身的构架，很多的项目是离网的项目，当地的客户喜欢铅酸和铅碳电池的。

　　接下来讲演讲的正题，通过例子为大家讲述，标题是7个误区，实际上真正的误区70个都不止，中国很多的公司到国外做生意的时候，没有很强烈的尊重对方法律的意识。我举几个例子，中国人拿美国的项目来说，比如说B1、B2签证就是旅游签证，但是中国公司很习惯用旅游签证的员工拉到美国现场干活，这是有比较高的法律风险，有一个中国公司在美国中了很大的项目，犹豫不尊重美国法律，导致竞争对手组织了一场反击战，通过这件事情闹了一个官司，最后导致这个项目的流产，这个是大家不重视的问题，这个问题很重要，给员工办合法签证。

　　第二个是最低工资，同样在美国工作的中国员工，他们的工资比较低的，但是在加州，最低工资是11块钱、12块钱，一定要付给员工最低工资，否则的话违反加州的法律，这很容易被客户和竞争对手抓住做把柄。

　　第三，劳动保险，我经常遇到的情况，这是我本人经历的情况，当时一个项目出了一些问题，需要把电池模组拿下来，一个电池模组可能70磅，那个时候做法用中国的员工扛这个模组，我是强烈的反对，如果模组没有弄好摔下来把脚砸伤了，在美国没有保险的话是相当贵，比如说我个人我在美国生活了10年，我现在有保险，拔一颗牙自掏腰包2000美元，在美国就医相当得贵，所以一定给员工买劳动保险，但是中国的公司很少有人做到这一点。

　　第四，招聘歧视，也是我经历一个事情，国内人力资源总监在美国招人，他打广告这样写，要求男30岁以下，相貌佳，在美国很大招聘网站上，发上去5分钟之内，收到网站的警告短信，这是一个非常严重歧视性，因为在美国招聘中不能题性别、年龄、宗教、已婚这方面的要求，但是中国的文化不懂这些东西，导致因小失大，这些东西没有人注意到这是非常重要的。

　　第二个问题就是契约精神，在美国签合同，中国公司由于卖东西心切，很多时候合同条款不会仔细看，不会请美国的专业法务人员解读，中国自己的律师读这样的后果非常严重的，我举一个例子，一个项目按照规定的日期运到现场，如果没有运到现场要付罚金，一般是这个项目百分之几，迟一天罚几万，一直罚到10%、20%这个项目取消了，这样的事情在中国非常常见，一般来讲遇到这种事，供货商不是很担心，基本上和客户说一说就行了，但是在美国非常严格执行这件事情，因为它代表了你这个公司整体的实力，如果你项目的（英）都去延期，后面出现问题，你出现问题不好好解决的可能性更大，这是一个非常严重的问题。

　　但是中国公司很多时候要求我们跟客户通融，看看能不能把这个事情用关系解决掉，我不去评判这里面道德问题，但是这个问题我认为是一个文化问题，在美国这样做是相当危险的。我们中国人跟国外的客户做生意最重要就是契约精神，宁愿花10倍、20倍的代价，在第一个项目上停滞不前，也要把第一个客户弄的非常开心，让他觉得我们是诚信的人，跟客户通融这件事情，我是非常不建议去做。

　　误区三，就是经验的问题了，也是通过例子跟大家讲一下，签合同的时候，中国人的语言文字表达方式有的时候抠的不是很细，完全是经验问题，我举一个例子，你跟客户讲我给你做一个系统，1GW、2GW这个很正常，在美国客户里面，你给我一个1GW逆变器，我能够放出2GW的能力。但是中国人这么讲的时候，这是我一个装配的能力，2GWh考虑到90%可能只能发挥出90%的能量，如果是铅酸只能发挥50%的能量，我给你配了2GWh，真正放出来只是1GWh，在这个事情上，我们不做更多的解释，但是国外的客户会有因为这个事情造成条款上的纠纷，一开始说好我是放出来的容量，还是（英）的容量。

　　还有一个情况，中国人语言上比较灵活，经常说我这是半小时系统，是什么意思呢？我们通常的意思是讲，逆变器和电池的比例是1：2，我们称之为半小时系统，如果你写（英），用英语把它写下来，在国外的项目里面，它就会认为你这个系统用2C速度跑半个小时，一秒钟都不能少。听到一个例子，有的客户把本不该用2C跑的项目，电池的速度能够跑很慢，但是客户看到半小时系统的量，用很快的速度去跑，造成这个电池迅速的衰竭，造成劳务的纠纷。这些问题都可以避免，但是都必须做过这些事，吃过亏的人才能明白这里面的陷阱。

　　误区四，看你考虑周全不周全，同样一个问题，比如说汇率这件事情，大家很少去考虑，但是我们也曾经遇到类似的项目，当时是分期付款的项目，在另外一个国家，也是一个欧美国家，用户是说，3个月之后付你一笔，再过3个月再付你一笔，你从帐面上这个项目赚钱的，但是实际上做下来，没有赚钱可能是亏钱，因为这个国家的汇率在这三个月之内大幅的波动，你收到的时候，已经不值钱了。所以考虑到项目的风险一定要全面考虑，有什么方法去对冲，因为国外的客户在这方面比我们的经验足得多，所以中国这些供货商很多时候是处再一个比较信息不对称劣势的位置。

　　还有三个例子，背景调查，我们曾经犯过一个错误，客户说你不要把这个箱运过来，我们项目就可以上线，资质都拿到了，但是实际的情况，客户还没有拿到他承诺的一些东西，所以不要去盲目去相信客户的气场，或者客户的语言，一定要亲自用律师，看到客户所有的资质，同样我们签了单，认为这件事情已经结束了，但是实际上客户到我们国内验场，很多时候我们签单的时候，客户发现我们的工厂没有达到标，定单被取消，这样的事情也是屡见不鲜。一定把准备工作做足。

　　还有一个事情很重要，这个问题更加深入了，客户要求和产品要求之间的矛盾，有的公司的风格，产品的研发非常的强势，对于销售带来新的客户需求，他们拒绝履行，他们更倾向于卖更成熟的产品。还有的公司销售做主导，销售让产品怎么改就怎么改，所以第一种情况，公司常年只推两款或者三款产品，第二个公司它公司有八种产品，每个产品只做了一个项目，从来没有一个标准的产品，工厂在接新的单子的时候，每一个单子对于公司来讲都是新的产品，生产的过程当中是非常痛苦的，必须在两者找到平衡，对于销售来讲，不简简单单卖东西，从公司生产环境来考虑，这是非常重要的问题。

　　还有错误估计自身的能力，什么意思呢？我有一次在一个场合，听到一个很有钱的国内公司老板跟我说，我们公司很厉害，你现在给我到美国6个月拿1个亿定单过来，拿来以后，我倒逼研发做出这款产品，这样的思路很多时候是可行的，但是对于美国的客户来讲绝对不可能的，一定按照产品、项目、市场，最后证明了自己，才有可能在美国拿到单子。

　　很多时候公司整体的实力很重要，换句话讲，有一些小公司产品很好，但是这样小公司在欧美做项目捉襟见肘原因是欧美的投资家看你公司整体的文化、整体的能力，公司有多少账，有没有上市。因为它采用你的项目，你给它保10年，万一你公司不到第5年破产了怎么办，项目怎么办？为什么（英）技术这么好很难卖，因为（英）经济性到20年、30年才能显现出来。这样的例子我能举出很多，今天不多说了。

　　我的意思是什么呢，中国公司想做海外的话，最重要不是坐在那里研究这个海外的市场，哪里有机会，这个当然很重要，更重要，大家照一照镜子，先问自己的实力在哪？我的文化是什么？基因是什么？我为什么做海外，把自己认清了，我的投入多大，比较科学的方法做一张表，比如说我在美国做一个公司，什么样的事情发生会触发这笔投资，比如说我带三个客户到中国来看，我就愿意建立一个公司。比如说我有一个客户给我下了样品定单，我就愿意在美国招5个人，又有一个客户给我下了100万美元的定单，我愿意在美国招10个人，定好CPI，对自己的投资期望、胃口、风险的偏好有一个清晰的了解，再去做海外，如果什么都不想清楚，先去看海外的市场，一投钻进去，我认为风险非常得大，这就是我今天的演讲，谢谢！